経営戦略、IT戦略、Web戦略、人材育成、内部統制整備のご支援を生業としています

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プロフィール

荒添美穂

Author:荒添美穂


☆公認システム監査人
☆システム監査技術者
☆ITCインストラクター
☆総務省電子政府推進委員
☆中小機構CIO育成チーフアドバイザー
・・・ 他

大学での講義や年間80件以上のセミナーを開催。
アイディア勝負のブルーオーシャン戦略支援を得意とする、中小企業の経営コンサル業を営み25年。
ネット活用の売上拡大支援では90%以上を売上3倍以上を、SEO対策は100%の成果を実現している。
創業支援から経営コンサルの育成・教育まで、「ありがとう」と言われるコンサルティングを身上とする。
※ 中小企業基盤整備機構、日本商工会議所、各所の中小企業支援センター、みらさぽ等の専門家派遣可


来て頂いて感謝♪


お世話になります!


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ビジネス展開の普遍と変化のバランス
1.「普遍の掟」流されずに守り抜くこと
2.「変化の掟」市場の変化に乗り遅れるな



ビジネス・事業を考えるとき、大切なのにブレやすいのが、 ◆ まわりや変化に流されず、守り抜くこと

◆ 変化を見極め、柔軟に対応すること
のバランスであるように思います。

私は、セミナー時やご支援先に、
「無策、無思考で昨日と同じ今日、明日を3年間続けると、事業は弱体化する」
と、よく申し上げます。


市場や社会が変化しているのに、
・ 同じ商品を
・ 同じターゲットへ向けて
・ 同じ売り方を続ける
のは、決して良くないということは、おわかり頂けると思います。


ですが、まわりの変化に翻弄され、目先の対策が自らの「強み」を捨てしまう 残念な展開となっている会社さんも多くあることも現実です。


久々のブログは、連休最終日に少し時間がとれたこともあり、
1.「普遍の掟」流されずに守り抜くこと
2.「変化の掟」市場の変化に乗り遅れるな
の2編を書いてみることと致しました。

1.「普遍の掟」流されずに守り抜くこと

冒頭より、結論を申しあげますと、
何がどうでも細部にまでこだわり、守り抜くべきものは、「強みです。

特徴、選ばれる理由と言い換えても良いでしょう。


このことを考えるに最も適切な事例は、Apple社の創始者で、前CEOジョブス氏の在り方だと思います。

ジョブス氏は、下記のような経歴の中、
自らの強み〝デザイン・芸術"〝感性に訴える"を軸に、 徹底的に強みに拘り、

iTunesiPodiPhoneと、世界を変える商品で、その名をはせました。
ジョブス氏は、Apple社を創設、直感的操作が可能なパソコン・Macを世に送り出します。

1982年にマイクロソフトWindowsが発表されて以降の台頭と、1984年後半のMac需要予測の失敗で経営悪化したアップル社から、 ジョブス氏は更迭されるのですが、同時にアップル社は自社の強みも見失ってしまいました。

その後、ジョブス氏は、Next社やピクサーでグラフィック系強みを活かしディズニーの役員就任を経て、
2000年、Apple社CEOに就任。
2001年には、Mac OS X発表、iTunesiPodによる音楽事業参入。
2007年、iPhone発表。
本年、病気のため引退。



考えるべきは、iPhone開発の経緯において話題となった「アイコン急患」のいきさつ(←クリックで閲覧可)です。
iPhoneでGoogleのロゴを見ているのだけど、アイコンが気に食わない。 Googleのロゴの二つ目のOの黄色のグラデーションがおかしいんだ。 とにかく間違っていて、明日グレッグに修正させようと思うのだけど、それでいいかな?」

アイコンひとつに・・・という思いもおありでしょうが、
特徴、選ばれる理由にかかわる部分には、細部まで譲歩しない ということであろうと思います。


この話を私に教えて下さった方は、
「コーポレートメッセージ 水と生きるSUNTORY」についても、下記のようなメールを下さいました。
コーポレートメッセージ 水と生きるSUNTORY
何ごとにも、失敗を恐れず、妥協せず、「やってみなはれ」
サントリーは、これからも「水と生きる」企業とのしての価値を追求していきます。

サントリーは、このバランスが良いんだろうね。
Apple より上だと思う。

サントリーの水、 Appleのグラフィックスとディサイン。

Apple は「サントリーの水と生きる」までは 出来てないんだろうけど
でもまあ、どちらも、「小さく見えて、肝だったりすること。」 に拘ってるから、ここまでになってるんやろね。



深いですね。

一時の浮き沈みに翻弄されがちな経営ですが、小さく見えて、肝だったりする、選ばれる理由 の軸を見失ってはいけないってことでしょう。





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製造業におけるマーケティング 後編
マーケティング活用事例)

2011年6月11日 生産管理学会(in福岡工業大学)にて行った基調講演の骨子です


前回、

ものづくり」は、豊かな社会をつくる礎と位置付けでき、

よりよいものをつくろうとする熱意に溢れた開発と工夫が強みであるけれども、

BtoB(企業間取引)の製造業さんこそ、
 1.直接の取引相手企業
 2.取引相手企業の取引相手
 3.その先の最終消費者
の3方向に目を向けなければならず、

理解し予測しなければならない先は、小売業さんよりも多いため、
特にマーケティングに力を注ぐべきというお話を致しました。


後編では、具体的には、どのようにしたらよいか、
マーケティングの活用事例について、ご紹介してみたいと思います。


1.直接の取引相手企業向けの姿勢

直接の取引相手を考えることは、容易そうで案外できていないようです。 ついつい、競合や伝えていない自社商品の強みに心奪われがちになってしまいます。

たとえば、
製品ライフサイクルの長い高価な設備を製造販売する会社さんですと、取引相手が購入を考えるシーンは簡単に予測できます。
非日常の高価な購入
 → 会議を通して購入検討決定
→ 担当となったAさんは、会議後自席に戻り・・・・
→ とりあえず、Webサイトや業界誌などで調べてみる


Aさんに、Aさんが知りたいことを知らせる術は、Webサイトや業界誌、あるいは業界内の噂口コミということになるでしょう。

 対策として、最も簡単なのは、
1. 会社案内的Webサイトを改め、Aさんの検索と知りたい内容で認知させ、問合せへ誘導する 2. 業界誌などへ、広告ではなく、技術開発事例などの投稿を行う
でしょう。

もちろん、Aさんの業種は、いくつか想定できますが、
本来、Webサイトは、各フォルダやページごとにキーワード訴求できますので、これを活用致します。


2.取引相手企業の取引相手、3.その先の最終消費者への姿勢
直接取引先の求めるがままの製造でなく、一緒に、ともに儲かる仕組みから提案することへも 目を向けて頂ければと思います。

たとえば、
自社製品や新技術が、新しい市場へ受け入れられるシーンを想定します。

 → 共同開発を提案
→ 最終消費者への訴求と販路確保策検討
→ GO!か NGか、他の共同開発先選定

 重要なのは、
最終消費者の潜在ニーズを考えること
でしょう。


マーケティング的には、セグメンテーションターゲッティングポジショニングという考え方なのですが、 この詳しい説明は、また後日に・・・



製造業の皆様が、是非是非、技術を極める熱意とともに、マーケティングも極めて下さいますよう、願う次第でございます。


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製造業におけるマーケティング 前編
2011年6月11日 生産管理学会(in福岡工業大学)にて行った基調講演の骨子です


私の大学での専門は、おおざっぱですが、シミュレーションと言ってよいかと思います。

理系で入る経済学部のハシリで、私自身の印象としては、
 ある事象の原因要素を抽出したり、
 その要因を変化させた場合に、結果がどう変化するかを予測
することを軸に経済を見るという、アカデミックな感じの少ない実務的な側面の強い学科で 、”お勉強”的でない部分で、楽しく好奇心をもって学ぶことができました。

自分がそうでしたから、
顧客視点のマーケティングを定着させようとしておられるご支援先(特に担当に女性がおられる場合)には マーケティングなどとかたい言葉は使わずに、

家政婦は見た!!プロジェクト

などと銘うって、 好奇心を持って臨めるようにしていたりするのですが、この話はまた後日ということにいたしまして、 本日は、製造業におけるマーケティングというテーマを頂き、生産管理学会で基調講演させていただいた内容にふれてみたいと思います。


日本のものづくり(製造業)は、職人肌で売り込み下手が多い
良く聞く言葉です。


実際、多くのすぐれた製品を発明しながら、売る算段でペンディングして、 次の新しい研究を手がけている・・・という、もったいない中小企業さんにも、結構よく出会います。

ものづくり(製造業)に携わる方々は、
よりよいものをつくろうとする熱意に溢れ、
品質力や技術力に気概を感じておられ、
ものが良ければ、何も言わなくてもうれるはず
と信じておられる傾向もございます。

つまり、多くの日本の中小製造業の弱みは、
◆ 最終顧客不在の技術志向
◆ 価値づくり、アピール不足
と言えるでしょう。


ですが、私たちの、豊かな、ものの溢れた生活は、
間違いなく、ものづくりの企業さんに支えられており、

製造業さんは、私たち最終消費者を見据えた製品を考えることが肝要であることは、明白です。


たとえ、商品をつくる製造業さん相手に、機械や設備を提供する企業であっても、 その先の、商品を買い&使う消費者を見て、技術開発を行うべきなのです。


BtoB(企業間取引)だけの製造業さんであれば、
1.直接の取引相手企業
2.取引相手企業の取引相手・・・
3.その先の最終消費者
と、理解し予測しなければならない先は、小売業さんよりも多いということになりますね。


見て、
理解して、
分析して、
予測して、
知らせて、
興味をひき、
購買意欲をそそり、
購入、使用し、満足して頂く



そんなこんなを考え、実行することをマーケティングと総称するなら、
製造業にこそ、マーケティングが重要かつ必要かつ有効だと思われませんか?


長くなりますので、後編【マーケティング活用事例】で書くことといたします。


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XPサポート終了の意味

業界物語「IT事情編」として
北九州中小企業経営者協会発行冊子に寄稿した記事です。


XPサポート終了の意味


『ITのことはわからんから、担当に任しとる!』
多くの社長さんから、よく聞く言葉です。

新しい技術や商品が矢継ぎ早に出されますし、IT関連業以外の会社にとって、ITは"稼ぐ"ツールではありませんから、面倒な分野なのでしょう。

ただ、どんなに小さな会社でも、書類作成、経理や請求、Webサイトやメールなどを含めると、 経営にITは欠かせません。
また、この10年でパソコン等のハード価格は劇的に安くなりましたが、 システムの構築導入やバージョンアップには、かなりの出費が伴うことを考えると、
◆『ITの活用のしかた』
◆『商品選択と投資効果予測』
は、社長の経営判断のひとつであるべき
ものです。


さて、IT業界というテーマでは、
"見える化経営のススメ"や
"Webサイト活用"
"IT業者との付き合い方"
など、経営に直結するものも多いのですが、

今回は、時期的に一番大騒ぎとなるだろうWindows XP(OS)のサポート終了の影響についてお伝えしたいと思います。


Windows XPは、この4月から2014年 4月まで、
延長サポート(サポートは有償対応、セキュリティ機能更新は無料継続)期にあります。


これを機に、IT業者さんから、パソコン入替えとシステムの変更を提案された方もおられることでしょう。
私も、行政関連から、OS入替えの影響調査と計画策定を依頼されることが増えました。


2014年以降、XPのパソコンが使えなくなるわけではありませんが、 セキュリティ機能更新は無くなります。

OS市場の62%を占めるパソコンが無防備となっていくのですから、 ウィルスや攻撃の恰好の標的となることが懸念されます。

うちはVistaだから大丈夫!と思われた方、
業務用(2017年4月サポート終了)でないVistaは、利用者の多さで延長されたXPより早く、 2012年にサポートが終わりますので、ご注意ください。


このため、『サポート終了ですからWindows7に』
Windows7になると、今のシステムは動きませんよ』
という売り込みとなるわけです。


OSが変わるとシステムも変えなければならない可能性が高く、システム変更が伴うとパソコンを順次入れ替えをするのは難しくなります。


ハードやOSのすべてを買い替えた上に、使用システムのバージョンアップという経費を思うと、ちょっとした恐怖体験です。


『壊れるまで使い続けるなら、セキュリティの点で、自機だけでなく、メール交換先にも迷惑をかける危険を背負うんだぞ』的な脅し文句に屈して、"欲しいと思っていなかったものを買わされる"ために、詐欺にあったような気持ちになるのは、私だけではないと思います。


マイクロソフトが買換え特需の機会を捨て、社会的影響を考慮してサポートを再延長するという薄い可能性に期待しつつ、対策費用の算段はしておかなければならないようですね。


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事業の価値評価~事業デューデリ~

その2:事業価値とは


ひとくちに事業価値と申しましても、その事業が、これから生み出す利益 というふうに考えますと、大変に奥の深い難解なシロモノです。

『これから』のことを予測するのですから、ひとによって評価が違ってきたりも致します。


事業価値評価に、大きな注目が集まりだしたのは、M&A(合併と買収)が流行った頃だと思います。


検索エンジンで【事業価値とは】と検索すると、
企業価値と同様に取り扱われる記事がたくさん出て参ります。
その企業の事業価値を集めたものが、企業価値近くなる はずということで、M&A(合併と買収)の際には、事業価値評価がとても重要なポイントなのです。
企業価値は、通常、今廃業して清算したときに残る【清算価値】と、 事業を継続した場合の事業価値に投融資などを考慮した【継続価値】で見ますが、 当記事では、継続価値のことを企業価値と言っています。


企業価値=事業価値の合計+余剰資産や投資資産等(非事業資産)
とされていますから、事業価値の評価が担う役割はとても大きなものです。
(実際には、有利子負債等(金利をつけて返済する必要がある負債の総計)を差し引いた株主価値で、 企業は評価されます)


ああ、こんな小難しいことを言いたいのではなくて、事業価値の算段の仕方は難しいってお話しをしたかったのでした。


話を戻しますと、
事業って、
同じ事業だからといって、誰がしても同じ価値を産み出すものではありませんよね。

どちらかと言うと、 誰がどのように推進するか がポイントだったり致します。

それでも、既存事業であれば、
◆ 過去の動き(これまでの経緯)
◆ 類似企業や商品の動き
◆ 今後の情勢の変化(ニーズや代替・競合商品)
などから、評価をして参ります。


が、実際には、
新規事業の事業価値をきちんと評価したい場面の方が、多いはずと思うのです。

◆ 新事業を推進すべきか否かの判断
◆ 新事業に融資をすべきか否かの判断
は、本当に頻繁に出会う場面です。

同じ事業だけを変わらず実施していては、衰退するだけですから、企業は常に
1.座して死を待つか、
2.縮小を続けて神風を待つか、
3.新規の事業展開(既存事業の変更含む)に挑むか、

の岐路にいるのでございます。

そして、手持ち資金の少ない中小零細企業が、3を選択したほとんどの場合、 推進したい事業価値を協力者(銀行やコラボ・取引先など)に伝えなければなりません。


そこで、事業計画&経営計画を作りましょう!!!ということになり、 事業価値算定には、DCF法を使いましょう!というのが一般的になっています。


DCF法の中身をご説明するのは、ここではなしにしますが、 DCF法とは、フリーキャッシュフローの予測(どれだけ売れるかの予測)があっての算定式なので、 どれだけ売れるかの裏付けにはなりません


ですから、
対象となる市場規模
競合と比べての競争力
代替品や将来の競合の動き
経済情勢や国の施策動向などの環境変化とその影響
などを予測して、売上予測をたてて参ります。


自動計算ツールもありますし、利用もいたしますが、
予測のためにどんな項目設定(パラメータ)となっているかがわからない&不備不足があるものが 多いので、ツールに頼らず、自己予測の検証と証明のために使っているような次第です。


同じ商品でも、売るひとと売れないひとがいるように、
売り方(ひとの才覚・人材)次第のところも大きいことや、
情勢を100%よみきることはできないことなどから、

最後の砦として、失敗時にも致命傷とならないリスク管理をしておくことも、事業価値のひとつ だと思います。


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