経営戦略、IT戦略、Web戦略、人材育成、内部統制整備のご支援を生業としています

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プロフィール

荒添美穂

Author:荒添美穂


☆公認システム監査人
☆システム監査技術者
☆ITCインストラクター
☆総務省電子政府推進委員
☆中小機構CIO育成チーフアドバイザー
・・・ 他

大学での講義や年間80件以上のセミナーを開催。
アイディア勝負のブルーオーシャン戦略支援を得意とする、中小企業の経営コンサル業を営み25年。
ネット活用の売上拡大支援では90%以上を売上3倍以上を、SEO対策は100%の成果を実現している。
創業支援から経営コンサルの育成・教育まで、「ありがとう」と言われるコンサルティングを身上とする。
※ 中小企業基盤整備機構、日本商工会議所、各所の中小企業支援センター、みらさぽ等の専門家派遣可


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最近よく言われる言葉に、個の尊重というものがあります。
楽に生きる
自分らしく生きる
ナチュラルに生きる
すごい素敵です。

反するもののように扱われがちなのが、組織集団の尊重でしょうか。

私にとっては、組織集団の尊重の際たるものは、学生時代のクラブでした。

大学時代のクラブ(バスケット)では、先輩に「飲め!」と言われて、断ることなどできませんでした。(まあ、そんなに無茶な先輩もおられませんでしたが)
ただ、勝って優勝カップなどを頂いた夜には、お決まりの酒盛りです!
そのカップで飲み、飲んでる間に上から注がれ続けるなんて・・・今だったら、傷害罪が適用されるような祝勝会など、日常のことでございました。

チーム球技の場合は、
たとえ最善ではなかったとしても、みんなが同じ方向に進む方が、各人がばらばらに策を持つよりは、効果的という経験的事実もありましたので、
私も素直に、「ああ、こういうことも訓練なんだわあ」なんて、当然のように受け入れていたわけです。

また、そんな風土には、一体感があったりして、みんなが同じものを目指している状況が、結構好きでもありました。


でも、そんな組織集団の尊重って、個の尊重とは、相反するものでしょうか?
企業組織の利や、集団の目的は、個の幸せとは、相反するものではないはずです。

組織の尊重に、組織を構成する個々のひとが、お互いを同じ人間としてリスペクト(尊敬)するというスタンスがあれば!
個の尊重に、自分だけが嬉しければ良いとか、誰かに嫌な思いをさせたり、迷惑をかけても、自分が楽できることが優先などという面をなくせれば!

組織の目的目標が、従業員個にとっても喜びであるという状況をつくることは、大変に重要で、現実には難しいもののようです。


たとえば
毎朝、このブログを読んでくださっているという、経営者:HNご意見番さんがお悩み中の、
~ 斜に構え、どんな意見にもまず馬鹿にしたコメントから初めて、組織のモチベーションを下げてしまう人材 ~

おそらくは、情熱を持って経営をされている方は、多かれ少なかれ、同じお悩みをお持ちではないでしょうか?
顧客満足度にしても、ある限界を超えるためには、従業員のモチベーションが不可欠ですし、同じベクトル(方向)に向く必要があるのに、現実には、なかなかそうもいきません。

組織の力=能力×情熱×ベクトル(方向)ですから、
もっと、組織やチーム集団を見て欲しい
もっと、本気で 頑張って欲しい

部下や、物心の付いた大人に、そう思ったり言ったりした経験は、上にたつひとなら、どなたにもあるのではないでしょうか。

金銭的な見返りでは、一瞬のモチベーションアップとモチベーションダウン阻止の効果はあるのですが、たとえ月100万の給与をもらっても、半年もすれば慣れてしまいます。
社会的評価、自分自身の達成感、上司や組織からの評価、必要とされ感謝され、自分でもやったなあ!と思える状況が必要なのです。
 ・前向きな思考
 ・組織の利と他人の利と自分の利とのバランスを取る
 ・ひとの役にたったり必要とされる喜びを感じる
などが、ポイントかもしれません。

ひとの為に頑張れない人や、誰かの喜びや幸せを感じる事ができない人は、実は自分の為にだって本当は頑張れないんだよって、どなたでしたか、ある成功者の方の講演の中でお聞きしたことがあります。

ひとは、絶対に達成したい目標があるとき、頑張ることが出来るし、その思いの強さこそが、大人が頑張るための動力源ですが、「自分さえ良ければいい」「自分が目立ちたい」「自分が喜びたい」という目標は、頑張る動力源にはなり得ません。
だって、頑張るということには、苦しみが伴うんですもの。

他人の為に力を発揮できる人は、心に、優しさや 情熱や 責任感と 自己達成感を持っています。
その人が自分や大切な家族の為に頑張ったら、もっとすごい実力を発揮するって感じかな・・・。

仕事でも、会社のことなのに、担当違いのものを「そんなの関係ね~~~っ!」ってことで、知らん顔するひとは、必ず自分の仕事でも手を抜くようです。

さて、皮肉屋さんのモチベーションって、どうやったら、あげられるのでしょう?
ご支援先でそういう方がおられたら、まず、否定からは何も生まれないことに気づいていただく必要があると思っています。
「リスク面のご意見は、大変貴重なものです。ありがとうございます。では、代替として、何をすべきだと思いますか?」と主役にしてあげてみることにしています。

ただ、この問いかけに、明確な代替案が返ってきたという経験はありません。
気づきとともに、皮肉がおさまったことはございますが、正直、失敗したことも多いです。
タイミングが難しい・・・

本当に、ひとの問題は、これに始まりこれに終わるっていうくらい、大切で難しいものだと思います。

これは、私にとっても、永遠の課題なのでございます。

皆様のご経験などございましたら、お教えください♪

最後に、余裕を持って対応するための資料をひとつ・・・長いですけど、面白いですよ!
「タイプ別」問題児の操縦法
「<雑誌 プレジデント 2005/11/14号より抜粋、引用加筆>

自分勝手に議論をまとめる「仕切り屋一郎」
人の発言を途中で遮って、自分勝手に議論をまとめてしまう「仕切り屋一郎」。
仕切り屋をコントロールするためには、ファシリテーター役を順番に回していくという手がある。「こういう順番で司会進行役を回していきましょう」とあらかじめ決めておけば、仕切り屋も自分の順番が回ってくるまで黙っているしかない。ファシグラ作成役を記録係に一任してもいい。
「○○さん、すばらしい仕切りですね。でも皆さんちょっとそのスピードについていけないようなので、よかったらペースを合わせていただけますか?」という対応の仕方が効果的だ。
一郎タイプの多くは頭の回転が速く、それを周囲に認めたれたいと願っている。自尊心に配慮しつつも、会議の参加者が仕切り屋の進行ペースについていけていないこと、不愉快な思いを抱いていることをハッキリ理解させる。

他者の意見で態度がコロコロ変わる「オセロ二郎」
周囲が白といえば白と同調し、「黒」という意見が出ると引っくり返って黒になる「オセロ二郎」。
この手のタイプへの基本的な対応策は安心感を与えること。それを「あなた、それ右なの?左なの?」と問い詰められたらパニックになって、よけいに右往左往してしまう。
ファシリテーターは、「最後に意見をお聞きしますので、そのときまでゆっくり考えておいてくださいね」と、時間を与えて頭の中で意見を整理させたり、発言内容をボードに記録して整理の手助けをする。
あるいは事前に検討材料を情報をしっかり与えることが大切だ。
引っ込み思案な二郎タイプは、議事の進行を妨げないよう、他者の意見に安易に同調してしまう。「白か黒か、はっきりしろ」と問い詰めるのは逆効果。全員の意見が出きってから発言を求めるなど、安心感を与える工夫を。

同じ話を繰り返して進行を妨げる「テープレコーダー三郎」
壊れたテープレコーダーのように同じ話を繰り返す「テープレコーダー三郎」は会議の進行を遅らせるばかりではなく、参加者に「またかよ」というウンザリ感を与え会議への前向きな参加意識を濁らせる。
同じ話を繰り返す人はやはり自分を認めてほしい気持ちが強いので、一度目はきちんと話を聞く。「それでその続きは?」という誘導を繰り返して一通り話をさせるのだ。その上で同じ話が出てきたら「先ほどお聞きした○○とういう話ですね。なるほど。それでは次の方は・・・・」と、まとめてしまって流す。
「前にお聞きして“面白かった”あの話じゃないですか」「先ほどおっしゃったあの“重要な”ポイントですね」という持ち上げ方をすれば、相手を傷つけず、むしろ喜ばせて話をまとめることができる。
話が繰り返しになっていることを気づかせるなら、内容をホワイトボードに記録しておくのが一番良い。同じ話が出てきたら「先ほどのコレですね」と、赤線を引いたり星印をつけて強調する。
三郎タイプの多くは、自分の発言の真意を酌み取ってもらえていないとか、賛同を得られていないと感じ取って同じ話を繰り返す。ホワイトボードの意見を記録しておき、同じ話が始まったら、そこを指し示すなどして繰り返しを自覚させる。

他人の意見を腕組して冷笑する「皮肉屋四郎」
人の意見の揚げ足を取ったり、「ふ~ん」と鼻で笑って会議の熱を冷ますのが「皮肉屋四郎」だ。本当は寂しがり屋で仲間に入りたいと思っているのに、素直になれないタイプが皮肉屋になりやすい。
まず皮肉を出させないようにするために、グランドルールとしてそれを禁じるのが一番手っ取り早い。会議の冒頭で「はい、今日の会議は一切批判なしで建設的にやりましょう」と宣言して了解を取っておく。
こうした策が取れない場合は、あるいはそれでも皮肉が出てくる場合には、とりあえずそれを受け止めるしかない。「何かお気に召さないことがありますか?」「今、冷笑されたのは何か意図がおありですか?」と受け止めて、意見を聞きだす。そのうえで、「それはごもっともですね」と一度は承認してから、「もっと建設的な意見は他にないですか?」「ご批判いただいた点は後で検討しますから、前向きなご意見を先に議論を進めていっていいですか」という調子で軌道を変えていく。
四郎タイプの多くは、本当は中心的な役割を演じたいのに、傍観者のスタイルを貫こうとする寂しがり屋だ。会議に感情的な対立が生じないように、建設的な意見だけを言う時間と他人の意見を批判する時間を明確に分けてみる方法もある。


知ったかぶりで何にでも口を挟む「コメンテーター五郎」
誰かの意見に何か一言言わないと気がすまない「コメンテーター五郎」。当人はそれで会議のリズムをつくっているつもりなのかもしれないが、大抵は本質論とかけ離れているので、逆に議論のリズムを崩されてしまうことがままある。
基本的な対処法として、やはり言いたい気持ちを一度受け止めてからコメントを封じる。
どこからも口を挟ませないためにはストラクチャーラウンド(巡回発言)という話し合いの技法が活用できる。たとえば一人三分と話す時間を決めて、必ず順番通りに意見を言わせるのだ。指名された人だけが発言する権利を有するというルールの確認をあらためて行うのも有効な手だ。
企業の会議では、立場が一番上の上司が個々の発言にいちいちツッコミを入れてくるケースが少なくない。議事進行係を務めている部下としては注意もしづらく、弱ったものだが、この場合はとにかく黙っていてもらうようにお願いする。「そのほうが皆の意見がよく出てきて、聞いている部長も面白いと思います」と約束を取りつける。さらにもう一押し、参加者の前で約束させることが大切だ。「今日の部長は最後まで黙って皆の意見を聞かれるそうです。ですよね、部長」。部長は「うん」と頷くしかない。人は、皆の前で約束させられると、嫌でも従わざるをえない。最後にまとめてコメントしてもらうのは、双方にとって有益である。
五郎タイプの妨害回避法の一つに、ストラクチャーラウンドがある。たとえば一人三分と発言時間を定めて、全員が順番に発言していく進行法だ。これは、指名された人だけが発言する権利を有するという会議の鉄則の確認にも役立つ。

対立する意見を権威で封殺する「パトリオット六郎」
反対意見を言わせないような雰囲気を醸し出す「パトリオット六郎」。特に上司の権威的な態度によって、多様であるべき意見が封殺されてしまうことがよくある。
役職上位者は最後に発言するというルールを決めておく、席を対面型ではなく扇方にするなど、上司のプレッシャーがかからないように工夫する余地もある。
そもそも途中で口を挟むのはロクな上司ではない。皆が黙っているのは、自分が一番正しい意見を述べているからだと勘違いしている人さえ存在する。
部下が「無駄だ」と感じるのは、こうした上司が参加する会議である。上司が口を出さないことが実は議論の質を向上させ、実行時の主体性や責任感も高めることを理解させるべきだろう。
もちろん与えられた発言の権利を行使しないで黙り込む参加者側にも問題があるが、そんなときは「凍っちゃいましたね。皆さん呑み込まれないように頑張りましょう」と場を和ませたい。
六郎タイプは、会議の成果と納得性を著しく低下させる。結論が初めから決まっている会議など無駄なものはない。会議の開始時に、「参加者全員が対等の立場であること」「役職最上位者は最後に意見を述べること」を確認する。

前置きばかり長く内容が薄い「井戸端七郎」
結論に至る前の前置きが長く、長話のわりにたいしたオチもない「井戸端七郎」は、会議の時間をやたら浪費する厄介者だ。
この手のタイプに共通するのは、前置きがクセになっていて、前置きをひとしきり行って、自分の意見のバックグラウンドとなっているものを参加者に共有してもらわないと自分の意見を切り出せないということだ。
「時間も限られていますので、お話の順番を変えて、先に結論をおっしゃっていただいてから、その理由をご説明くださいますか?」と、話は最後まできちんと聞きますので安心してくださいという姿勢をアピールしつつ、結論から先に言わせるように仕向けるのが基本的な対応だ。
実際に結論を先に言わせると、その前提となった事柄を長々と話すことはおおよそなくなる。
それでも長話が止まらない場合のテクニックに「シンバルを落とす」という手法がある。何か大きな音を立てるようなものを床に落として、場の雰囲気を変えてしまうのだ。そこですかさず、「ああ、すみません。それでどうなりました?」と一言。これで大方の相手は挫けて長話を収束させる。もう少し穏やかな方法でこれと同様の効果を得るには、意図的に時計をチラチラと見て、結論を急いでいることを態度で示すやり方もある。
前置きが長い人への対応のみならず、議題が「やる、やらない」「A案かB案のいずれか」といった二者択一の場合は、「結論が先、理由は後」の発言スタイルを徹底しておくと、会議の進行が締まったものになる。
前置きがクセになっている七郎タイプは、「時間がないので、順番を変えて、結論を先に述べてから理由を説明してくださいますか」とやんわり発言内容の整理を促すとよい。かりに説明が長くなっても前置きより短いのが一般的だ。

発言の途中で話がどんどん横道に逸れていく「ふうてん八郎」
喋っているうちにどんどん本論から離れていき、しまいには話の収拾がつけられなくなってしまうのが「ふうてん八郎」。会議をいたずらに間延びさせ、参加者の集中力を削いでしまう迷人だ。
話の幹と枝葉の区別をうまくつけられないこのタイプには、発言の要所要所で軌道修正を行って、枝葉に迷い込まない手伝いをするとよい。
話がズレた段階で、「それは面白い話ですね。でも今は○○についてお伺いしているんですが、そこへいきますよね」と補正していく。「こういう話をされたいんですよね」と予想進路を示したり、「私、頭が悪いのでポイントを一つに絞ってもらえますか?」と論点の整理を促す方法もある。
軌道修正のタイミングを逃してしまい、枝葉に紛れ込んで幹に帰ってこれなくなった場合には助け舟を出す。「そういうお話をしているということは、こういう結論ですか?」と勝手に結論付ける。結論が相手の考えている通りかどうかは問題ではない。今の話の筋道だとこういう結論になることを知らせればいいのだ。これを繰り返すうちに自分が何に答えなければならないかが整理されてくる。当てずっぽうの結論を投げかける手法は、話の長い人にも有効だ。
話の幹と枝葉とを自分でもうまく整理できないはちろうタイプには、横道に逸れた段階で「ポイントを一つに絞って話してもらえますか」など、どんな議題について意見が求められているのかを再確認させて軌道修正を図るとよい。



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コメント

まさしく

「人の心を動かす人」になれ 和地孝 ですね(@_@) ある意味 バブル崩壊後の経営者の鑑ですね。

こんにちは!
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そんな時、嬉しいです。

もっと上手に喜べたらと思います。

伝道師さま

深いお導きのお言葉に、はっとループに入りつつあった自分に気づき、心から感謝いたします♪

今後ともお導きを!

変わること

社員に、会社や社員自身のために変わって欲しいと願い続けています。しかし、根気強く言っても示してもなかなか伝わりません。
私自身がもっともっと変わり、接し方を絶えず工夫するしかないでしょうし、手法を学んでいく必要性を痛感しています。時間がかかりますね・・・
先ずは、“皮肉”が表情にもコトバにもでないようにするところから始めます。

renahoさま

はい!
renahoさんは、巣晴らしい経営者ですね♪

”うっ!”ときたとき、
皮肉や
押さえて話していることを相手に感じさせたら、いけない!と、わかりつつ、オーラで伝わることってあります

ひとを動かそうとしたら、自分自身を高めなければならないですね

私の場合は、期待する相手であればあるほど、「なぜ!」って気持ちが残ってしまいがちなので、
今月の残りあとわずかを、「強化月間」として、頑張ってみようと思います

これがすっかり、習慣化できたら、いいのですけど

どうなんだろう?

上からしか見ていない。

そうじゃなくて、相手はどう思うのか?
相手はどう考えるのか?
だったら、どうするかという思考も必要だと思うけどなぁ。
現場に入らないと、本当のことはわからない。

社長から聞いても、社長の言ってることがすべて正論ともいえない。

第3者であれば、もっとマクロとミクロの目を持ち、理解することが必要だと思ってます。

それに、変われる社員なら残す。ダメなら解雇。
これがルールでしょ。

ただ、ある程度は社員が変われるための方法論を持たないと、換わって欲しい!だけを叫んでも意味ありません。

もっともっと現場に立たないとわからないかもしれませんが。

「事件は現場で起きている!」

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